29 feb. 2008

SITUACIÓN DE PÉRDIDA FINANCIERA EN UNA DE LAS EMPRESAS BÁSICAS DEL ESTADO VENEZOLANO-SECTOR ALUMINIO: UNA PROPUESTA GERENCIAL




Castillo, Nilda
Angarita, Zulay
Doctorando en Ciencias Gerenciales-UNEFA





INTRODUCCIÓN

En atención a la presentación realizada el día 14 de febrero del presente año, por Dr. Miguel Álvarez, Prof. del Seminario “Gerencia de Proyectos de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)”, del Curso Doctoral en Ciencias Gerenciales de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), se pudo conocer la situación de una de las empresas básicas del sector aluminio del Estado venezolano.
La situación a la cual se hace referencia, de acuerdo al comportamiento de las distintas variables que se interrelacionan, han afectado de manera crítica las utilidades de la empresa, arrojando pérdidas de manera permanente durante largo período; lo cual ha obstaculizado su crecimiento y desarrollo para competir exitosamente en el escenario de los mercados internacionales.
En este sentido, el Prof. convidó a reflexionar el cómo resolver gerencialmente la situación planteada, lo cual se analiza detalladamente en este documento y se desarrolla por razones estrictamente metodológicas en aspectos tales como: capital humano, estructura organizacional, tecnología y relación con el entorno, sin embargo es importante indicar que los aspectos citados mantienen interrelación permanentemente, motivo por el cual, no se establecen líneas divisorias entre ellos, sino por el contrario, los consideramos bajo una concepción sistémica, donde la modificación en uno genera cambios en el otro y por ende en toda la organización.
Problema:
La estructura de costos de producción de la empresa objeto de análisis, se caracteriza por: exceso personal, tecnología obsoleta, importación de insumos y energía barata, entre otros. Es de hacer notar, que en esa estructura de costos los recursos humanos representan tres veces el promedio mundial del sector aluminio, lo cual combinado con una capacidad productiva que por demás está conformada por tecnología obsoleta ha contribuido en gran proporción a que los costos superen a los precios de mercado, ocasionando pérdidas de manera continua a la empresa en tanto no se revierta la situación.
Análisis:
Se requieren implantar cambios para solucionar la problemática planteada, a corto, mediano o largo plazo; algunos con bajo impacto en tanto que otros pueden tener alto impacto, pero que igualmente se requieren en conjunto para contribuir a mejorar la organización.
En tal sentido, se proponen cambios en aspectos tales como: capital humano, estructura, tecnología y relación con el entorno, con las siguientes líneas de acción:
a) Capital humano: Sin dejar de considerar la importancia de este valioso recurso, es necesario ejecutar acciones que permitirán bajar la plantilla de personal y precisar el alcance del equilibrio logrado con cada una de ellas, según se indican:
- Determinar el número de personal que reúne los requisitos legales para su jubilación o pensión y proceder de inmediato a efectuar gestiones para formalizar su solicitud de otorgamiento.
- Efectuar un “plan especial de jubilación”, dirigido al personal que presenta quebrantos permanentes de salud, con enfermedades ocupacionales o degenerativas progresivas, con poca o ninguna probabilidad de sanación; a los fines brindarles la oportunidad de acoger
se a esta opción voluntariamente.
- A pesar de estas acciones aún no se ha alcanzado el equilibrio presupuestario y financiero por este concepto, es conveniente la formulación y consecuente aplicación de un “plan de egreso” para aquel personal con problemas de ausentismo y retardos injustificados, solicitudes constantes de permisos, evaluaciones de desempeño por debajo de lo esperado y/o con conductas en permanente desacuerdo con las políticas establecidas, lo cual pone en riesgo la estabilidad, armonía y clima organizacional y por ende afecta la productividad.
- Con el personal jubilable en los próximos años (de 1 a 5 por ejemplo), se propone, preparar su retiro honroso con bajo impacto y relevándolos progresivamente de sus puestos, para ello se pueden conformar en “equipos de instructores o asesores especiales por áreas de trabajo” cuya función sea la de transmitir guiadamente y previa orientación por personal especialista en materia de adiestramiento, el conocimiento adquirido dentro de la empresa, al personal que los va a sustituir en aquellas áreas que puedan verse afectadas por sus niveles de especialización, capacitando así al personal de relevo. Con el personal que permanezca en la organización y previa coordinación con las Organizaciones Sindicales Empresariales, para facilitar la gestión, se pueden implantar las acciones:
- Medir el clima laboral con el propósito de determinar posibles causas de insatisfacciones y con ello implantar mejoras que incentiven a los trabajadores al logro de altos estándares de calidad en el servicio y productividad; lo cual implica, promover un clima laboral propenso al cambio, que estimule la creatividad y participación de los trabajadores en ruedas de trabajo regulares donde expongan inquietudes, opiniones y planteen posibles soluciones a las problemáticas que presenta la empresa, a los fines de evaluar su viabilidad, relevancia e impacto con su posible ejecución.
- Identificar a los trabajadores que atienden los clientes y/o detectar quienes poseen mayor potencial para ello y brindarles un adiestramiento especial enfocado a la captación, atención y mantenimiento de los mismos en altas condiciones de “conformidad” con la calidad y oportunidad del servicio (previa acciones de mejoramiento indicadas posteriormente).
- Efectuar una detección de necesidades de adiestramiento a nivel organizacional y en función a los objetivos de cada unidas y grupo de trabajo (secretarias, analistas, operarios, ingenieros, gerentes, entre otros) elaborando un plan modular específico por cada uno de ellos, con el objetivo de lograr un línea de acción unificada, dominio de una misma información, un lenguaje común y por ende una acción encaminada a un mismo fin como es mejorar en todos los ámbitos a la organización.
- Evaluar los perfiles de personal, sus potencialidades e intereses a los fines efectuar rotaciones en áreas de trabajo que les permitan laboral con mayor motivación y satisfacción.
- Implantar la filosofía de integralidad, mediante pasantias internas, rotaciones planificadas en distintas áreas de trabajo afines a la formación, conocimiento y experiencia del personal, preparándolos para sustituciones permanentes o temporales que permitan la continuidad de la gestión en momentos de críticos como los que está pasando la organización evaluada o en caso de vacaciones, enfermedades, comisiones, etc. Del personal titular del cargo.
- Elaborar una cadena de ascensos, con las vacantes logradas, basada en: desempeño laboral, experiencia, antigüedad, nivel académico, entre otros parámetros a considerar, liberando y eliminando cargos de menores jerarquías liberados.
- Elaborar perfiles específicos de reclutamiento y selección de personal, para incorporar (cuando sea requerido) solo a trabajadores que tengan las características requeridas por la organización, enfocando la inversión del adiestramiento y la capacitación en actualizaciones y no en formación.
- Determinar cuales son los puestos claves, con mayor carga de trabajo y más rutinarios y considerar además de los cambios propuestos, mejoras en los sistemas de trabajo de cada uno de ellos.
- Propiciar mayor integración en los niveles gerenciales, en función a las metas organizacionales, enfocando como lo indicó Drucker, P. (2002) su acción a superar desafíos del siglo XXI, como son los nuevos paradigmas en el manejo de la información y uso de tecnologías; la adecuada formulación de estrategias en materia de la globalización, definición del desempeño, liderización del cambio; análisis de la realidad económica y política, en este caso de nuestro país.
- Con la implantación de cambios en la tecnología (indicados en el literal c), es necesario reevaluar a los trabajadores, en función a su disponibilidad, adaptabilidad al cambio y obviamente a su requerimiento de permanencia dentro de la organización, ya que, aún cuando se intenta no desligarse de tan valioso recurso humano tanto por su aporte como por razones humanitarias, llegado el momento, deberá también prescindirse de aquellos que no se ajusten con los nuevos perfiles de la empresa.
b) Estructura organizacional: Se propone una revisión exhaustiva, en principio de los seis (6) elementos básicos que conforman la estructura organizacional, los cuales de acuerdo a Stephen, R. (2004) son los siguientes: departamentalización, especialización laboral, formalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización; a los fines de efectuar ajustes legales, que puedan incidir favorablemente en la empresa y entre los cuales se indican los siguientes:
- Evaluar la división estructural (departamentalización) de la empresa para propiciar mejoras en su simplificación e integración progresiva y adecuada; a los fines de facilitar los canales de comunicación, definición de áreas de competencia y delimitación de funciones.
- Reevaluar los niveles de especialización laboral en función al personal que los ocupa, propiciando la capacitación o el adiestramiento de los trabajadores en todas y cada una de ellas en función a su nivel profesional, técnico u operativo, a los fines de poder cubrir temporal o definitivamente a trabajadores ubicados en cargos o puestos claves.
- Mantener actualizadas formalmente las descripciones de cargos y puestos de trabajo, evitando distorsión y discrecionalidad en su ejecución, sin que ello limite su posibilidad de aportar mejoras para enriquecerlo, las cuales, en todo caso deben ser evaluadas para determinar su viabilidad.
- Simplificar, en la medida de lo posible los niveles o cadenas de mando, conformando progresivamente equipos de trabajo conforme lo pautado por Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier, P. (2006) y posibilitándoles la evaluación de problemáticas, ejecución de labores complejas y entre otras, la formulación de propuestas para la acertada toma de decisiones, respetando siempre las líneas de delegación de autoridad que estén establecidas formalmente.
- Es importante analizar la carga y complejidad del trabajo a los fines de definir el tramo de control en cada nivel supervisorio evitando sobresaturación de responsabilidades o exceso de niveles, debido a la inadecuada asignación de supervisados.
- Definir y respetar políticas organizacionales y en especial los niveles establecidos para la toma de decisiones centrales o descentralizadas que se establezcan, sin que ello implique limitaciones en los aportes que pudieran brindar otros niveles o los trabajadores.
Además de los factores citados, existen otros aspectos que a nivel organizacional también inciden en la productividad y que pueden mejorarse progresivamente, a saber:
- Formular con claridad e informar los objetivos, planes y metas organizacionales, propiciando un clima de aceptación y apoyo de los trabajadores.
- Establecer e informar los estándares de calidad y productividad esperados, por áreas de trabajo, por equipos y por cargos, propiciando la asignación de incentivos en función al logro o superación de los mismos.
- Revisión de normas y procedimientos para estandarizar, aclarar y simplificar el sistema de trabajo, eliminando pasos improductivos, haciendo al trabajo más retador y motivante, minimizando su duplicidad y la inversión excesiva de tiempo y recursos.
c) Tecnología:
- Es indispensable evaluar la actualización a corto, mediano y largo plazo de las maquinarias, equipos computarizados, sistemas de información y en general, definir cuales tecnologías son necesarias para dinamizar continuamente la empresa. Esto trae como consecuencia inmediata, reevaluar los trabajadores, además de lo indicado en el literal a, en función a su disponibilidad, adaptabilidad al cambio. Además con la actualización de tecnologías y mediante el reemplazo de la capacidad productiva, el costo unitario de producción tiende a disminuir y con ello las perdidas.
d) Relación con el entorno:
- Investigar con los clientes sus verdaderas necesidades en cuanto a calidad aspirada, cantidad requerida, tiempos de entrega, entre otros factores de interés a fin de implantar acciones de “mejoramiento continuo” y brindar así un excelente servicio.
- Efectuar estudios comparativos con empresas similares en cuanto a costos, calidad, cantidad de productos generados a los fines de establecer estándares adecuados.
- Investigar y analizar el comportamiento del mercado, los indicadores financieros para el establecimiento de precios competitivos.
Se puede concluir que la eficiencia y optimización en la gestión de la dirección de la empresa, constituirá complemento de la rentabilidad y de los costos, midiendo la gran responsabilidad en la eficiencia de los resultados obtenidos, es decir, en la utilización de los recursos, logrando que las operaciones sean bien realizadas, oportunas y que consuman el menor tiempo posible.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Blanchard, K., Randolph, A. & Grazier, P. (2006). Trabajo en equipo. Go Team! Tres pasos para conseguir grandes resultados. (Molist, M. Trad.) Barcelona: Deusto.
Drucker, P. (2002). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. (Cárdenas, M. Trad.) Colombia: Grupo Editorial Norma. (Trabajo Original publicado en 1999)
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. 10ª. Ed. (Pescador, R. Trad.) México: Pearson Educación.
Asociación Americana de Psicología. (APA). (2002). Manual de estilo de publicaciones. 2ª. Ed. (Chávez, M. et. al. Trad.) México: Editora el Manual Moderno